Ein Händler verliert in zwölf Monaten vier Verkäufe eines Elektrofahrzeugs an den lokalen Showroom einer Marke, die er vor fünf Jahren nicht kannte. Kein Einzelfall, sondern ein Muster. Drei Bewegungen drücken zugleich auf das Händlerunternehmen: Margendruck auf Neuwagen durch chinesische Kostenvorteile, schrumpfender Aftersales bei Elektrofahrzeugen und eine kleinere Händlerrolle durch Direktvertriebsmodelle etablierter Marken. Nicht jeder Händler spürt diesen Druck in gleichem Maße. Informieren Sie sich im Folgenden, was sich verschiebt, wen es am härtesten trifft und welche drei Entscheidungen Sie in diesem Monat treffen können, um Ihre Rolle in der entstehenden Landschaft selbst zu bestimmen.
Wie verschiebt sich der Markt momentan?
Chinesische Marken haben ihren europäischen Marktanteil im Mai 2025 auf 5,9 Prozent verdoppelt, so JATO Dynamics.
Nicht nur durch rein elektrische Modelle, sondern zunehmend auch durch Plug-in-Hybride und Hybridmodelle. Gleichzeitig liegt der europäische Marktanteil reiner Elektrofahrzeuge bei 17,4 Prozent.
Wichtiger als diese Zahl ist die Richtung der Produktion.
BYD baut sein erstes europäisches Pkw-Werk im ungarischen Szeged und investiert rund eine Milliarde Dollar in ein türkisches Werk mit einer Kapazität von 150.000 Fahrzeugen. Stellantis und Leapmotor prüfen eine Erweiterung in Zaragoza und Villaverde. Am 20. Mai 2026 kündigten Stellantis und Dongfeng ein Joint Venture für die Produktion der chinesischen Marke Voyah im Stellantis-Werk in Rennes (Frankreich) an; damit wird Stellantis für eine zweite chinesische Marke zum europäischen Produktionspartner. Volkswagen und Xpeng entwickeln bereits gemeinsame Modelle. S&P Global Mobility erwartet, dass im Jahr 2035 rund 44 Prozent der in Europa verkauften chinesischen Fahrzeuge auch in Europa oder der Türkei produziert werden.
Für den europäischen Händler lautet die Frage damit nicht mehr „ob", sondern „wie" und „wann".
Diese Schwierigkeiten treffen ein:
Die erste Hürde betrifft die Marge auf Neuwagen: McKinsey schätzt, dass einige chinesische Akteure noch immer einen Kostenvorteil von 25 bis 40 Prozent bei Batterien und Fahrzeugarchitektur halten. JATO hat berechnet, dass ein vergleichbares Elektrofahrzeug in Europa 2024 im Mittel noch 22 Prozent teurer war als sein Verbrenner-Pendant. Die seit dem 30. Oktober 2024 geltenden EU-Einfuhrzölle auf chinesische Elektrofahrzeuge sind unternehmensspezifisch: BYD 17,0 Prozent, Geely 18,8 Prozent, SAIC 35,3 Prozent, Tesla Shanghai 7,8 Prozent.
Diese Zölle bremsen den Preisdruck zwar, doch sie neutralisieren weder das Kostenniveau noch die dahinterstehende kommerzielle Agilität. Für den Händler bedeutet das niedrigere Margen auf Neuwagen und eine höhere Abhängigkeit von Aftersales und Gebrauchtwagengeschäft.
Die zweite Belastung trifft genau diesen Aftersales. Ein Elektrofahrzeug benötigt strukturell weniger Servicestunden als ein Verbrenner. Kein Öl, ein einfacherer Antriebsstrang, weniger Verschleißteile. Branchenschätzungen weisen auf eine um etwa 30 bis 40 Prozent geringere Servicedichte über die Lebensdauer hin, mit deutlichen Unterschieden je nach Modell und Nutzungsverhalten. Für ein Autohaus ist das kein Detail. Der Aftersales ist seit Jahren der Eckpfeiler des Geschäftsmodells.
Die dritte Belastung liegt im Vertriebsmodell selbst. Mercedes-Benz, BMW und Volkswagen experimentieren mit Direktvertriebs- und Agenturmodellen, bei denen der Händler weder das Bestandsrisiko trägt noch die Preisgestaltung behält.
Diese drei Tatsachen — Margendruck, sinkende Aftersales-Umsätze, kleinere Händlerrolle — treffen nicht als getrennte Schocks ein. Sie addieren sich.
Wen trifft es am härtesten und wer nutzt gerade dadurch eine Chance?
Der kumulierte Druck trifft Mono-Marken-Händler deutscher Premiumhersteller am härtesten.
Sie bekommen alle drei Bewegungen gleichzeitig zu spüren, ohne die Größe, um sie zu umgehen. Eine zweite Gruppe in fragiler Position bilden die kleinen unabhängigen Händler: Finanzierungsdruck, Restwertrisiko bei Elektrobeständen und eine begrenzte Größe, um schnelle Preisanpassungen mitzugehen.
Für Multi-Marken-Händler und große Händlergruppen und Holdings öffnet sich dagegen "Tür und Tor"!
Eine Untersuchung von KPMG und BOVAG zum europäischen Markteintritt chinesischer Hersteller zeigt, dass sie Partner mit breiter geografischer Abdeckung und einem vollen Leistungspaket bevorzugen. Die bestehende Händlerstruktur wird damit zum Vertriebskanal, nicht zur Bedrohung.
Das ist kein moralisches Urteil über Gewinner und Verlierer. Es ist eine operative Beobachtung. Wer über die passende Größe und regionale Abdeckung verfügt, kann sein Portfolio erweitern.
Was chinesische OEMs bei einem Händlerpartner suchen
Zunächst eine wichtige Differenzierung vor dem eigentlichen Partnerschaftsthema.
Die chinesischen Marken haben in Europa den Kurs gewechselt. KPMG und BOVAG zeigen, dass sie zunächst mit Agentur- und Direktvertriebsmodellen experimentierten, inzwischen jedoch das Dealer-Plus- oder das traditionelle Händlermodell bevorzugen. Der Grund: Der europäische Verbraucher kauft seltener ausschließlich online als der chinesische. Die Frage ist daher nicht, ob der Händler übergangen wird, sondern welcher Typ von Händler gewählt wird.
Die Antwort aus denselben Daten: Händler mit breiter Abdeckung, solider finanzieller Basis und einem erweiterten Leistungspaket.
KPMG nennt in seinem Bericht "Impact of Chinese OEMs in Europe" (März 2025) fünf Servicekategorien, die chinesische Hersteller von europäischen Partnern erwarten: Verkauf, Aftersales, Administration, Finanzierung und Logistik. In Gesprächen mit Händlergruppen übersetzt sich das in vier konkrete Fähigkeiten:
- Regionale Abdeckung — genügend Showrooms und Servicepunkte, um eine Marke glaubwürdig zu tragen.
- Digitale Reife — Integration des Dealer Management System, Online-Konfiguration, kurze Durchlaufzeit vom Angebot bis zur Auslieferung.
- Aftersales-Kapazität für Elektrofahrzeuge — Hochvolt-Schulung, Batteriediagnose, Handhabung von Software-Updates aus der Ferne.
- Logistische Flexibilität — die Fähigkeit, Bestände zwischen Standorten und Bezugspunkten ohne starre Preislisten zu bewegen.
KPMG nennt die Logistik als eigenständige Kategorie; die Ausprägung als Flexibilität ergibt sich aus der neuen Bezugsgeografie, die an späterer Stelle in diesem Text beschrieben wird.
Drei sichtbare Beispiele zeigen, was das in der Praxis bedeutet.
"Inchcape" ist BYD`s Distributionspartner in Belgien und Luxemburg. Die Hedin Mobility Group übernimmt die Xpeng-Distribution in mehreren europäischen Ländern und ist zugleich exklusiver NIO-Distributor in Belgien und Luxemburg. Keine kleinen Händler. Großakteure mit grenzüberschreitender Abdeckung, Dateninfrastruktur und Multi-Marken-Portfolios.
Eine ehrliche Differenzierung gehört hier ebenfalls dazu. KPMG hält außerdem fest, dass die chinesischen Hersteller ihre europäische Markteintrittsstrategie in den vergangenen Jahren mehrfach angepasst haben. Wer in der Akquisephase Partner wird, hat damit nicht automatisch fünf Jahre später dieselbe Rolle. Die Partnerauswahl ist eine Verhandlung, die in mehreren Runden geführt wird.
Beschaffung und Bestandsbewegung, der unterschätzte Teil
So weit zum kommerziellen Teil. Der operative Teil wird häufig unterschätzt, dabei entscheidet sich dort ein wesentlicher Teil der Marge.
Die Bezugsgeografie verändert sich.
Ein BYD aus Szeged oder der Türkei folgt anderen Routen als ein über Antwerpen oder Bremerhaven importiertes Fahrzeug. Ein Leapmotor aus Zaragoza hat einen anderen Zeitplan als ein deutsches Volumenmodell aus Wolfsburg. Wer seine Bestandspolitik auf feste Bezugsannahmen stützt, wird unerwartet längere Durchlaufzeiten und damit höhere "stille Kosten einer langsamen Bestandsbewegung" erleben.
Eine zweite Ebene: Multi-Marken-Händler möchten "Bestände flexibel zwischen Standorten verschieben" können, sobald eine Marke regional stärker steht.
Feste Transportverträge mit einem einzigen Anbieter oder starre Preislisten werden in diesem Marktumfeld zu einer Bremse statt zu einer Sicherheit. Unsere eigenen Analysen zum "europäischen Autotransport" zeigen, dass eine flexible Spot-Kapazität, kombiniert mit einer aktuellen Sicht auf die Routen, denselben Euro pro Kilometer halten kann wie Langfristverträge — bei zugleich erhaltener Option, sich mit Markt und Marke zu bewegen.
Auch der "europäische Gebrauchtwagenmarkt 2025" befindet sich in einer strukturellen Verschiebung. Die Belastungen für Margen, Aftersales und Bestände beim Händler lassen sich nicht isoliert von dieser breiteren Bewegung lesen.
Diese dreit Entscheidungen muss ein Händler jetzt sofort treffen!
Kein Lösungsgerede. Drei konkrete Entscheidungen, die Sie vor Quartalsende treffen sollten:
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Portfolio. Eine chinesische Marke ins Portfolio aufnehmen oder nicht — und falls ja: welche Marke passt zu Ihrem bestehenden Kundenstamm? BYD adressiert den Massenmarkt im Elektrosegment. Xpeng positioniert sich im Tech-Premium-Bereich. Leapmotor ist über das Stellantis-Netzwerk eine Einstiegsoption. Akzeptieren Sie, dass sich die Vertragsform in den ersten fünf Jahren noch verschieben kann. Chinesische OEMs haben ihre Markteintrittsstrategie bereits mehrfach angepasst.
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Aftersales-Investition. Hochvolt-Schulung, Batteriediagnosetechnik, gegebenenfalls eine separate Werkstatt für Elektrofahrzeuge. Vor der Volumenkurve zu investieren ist teuer. Danach zu investieren ist teurer. Wie das in der Praxis aussieht, lesen Sie zum Beispiel im Beitrag darüber, "wie Über Biler mit einer europäischen Transportlösung wächst".
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Logistische Flexibilität. Legen Sie Beschaffung und Bestandsbewegung nicht auf einen einzigen Anbieter oder auf starre Preislisten fest. Das passt nicht zu einem Markt, in dem sich die Produktionslandkarte alle drei Jahre verändert. Dieselbe Logik gilt auf der Kundenseite. Wir haben bereits darüber geschrieben, warum "der Kaufprozess des Autokäufers nicht mehr linear verläuft"; das Angebot bewegt sich parallel dazu.
Was aber sollten Sie nicht missverstehen:
Dies ist kein Beitrag über die Übernahme des europäischen Marktes durch chinesische Fahrzeuge. Das ist eine Makroaussage, die späteren Folgen dieser Serie vorbehalten ist. Dies ist kein Beitrag über Verbrauchervertrauen oder Markenwahrnehmung; das ist eine Marketingfrage, die an anderer Stelle behandelt wird.
Dies ist die Händlerfrage: Was ändert sich für mein Portfolio, meine Margen und meine Bestandslogistik, und was tue ich in diesem Monat damit?
Die genannten Szenarien oder besser gesagt, Herausforderungen treffen nicht "auf den Schlag zusammen" ein, sondern gemeinsam und akkumulierend. Die "Autohändler", die hier hindurchkommen, gehen Portfolio, Aftersales und Logistikfluss als drei getrennte Entscheidungen an, nicht als eine einzige Strategie.
Keine Dramatisierung, kein Kipppunkt. Lediglich eine Entscheidung, die Sie in diesem Monat treffen oder die im nächsten Jahr für Sie getroffen wird.
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